还有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视;第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面;第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。

　　最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会 “走形式”。

　　“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。

　　因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。

　　困惑之三 为什么越考核麻烦越多?

　　好多人都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗?不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?但是，为什么在一些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多?

　　造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：

　　首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基础与技撑。没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理;考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响员工的情绪;最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。

　　第二、过去没有做好绩效考核。有些企业，过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭;做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下，大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：有的人无法混日子了，收入与业绩挂钩了。当然，可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。

　　第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个部门，直至每个职位。这样，重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。

　　要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励;另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励;再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。

　　我们认为，冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上，管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。

　　困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核?

　　我们不得不承认这样一个事实，有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?其次，再分析一下是不是由于有些员工一时不理解，我们就该放弃呢?

　　一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：

　　一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。

　　二、出发点错了。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢?

　　三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如，有些企业所有部门、所有人一种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。殊不知，对于不同部门、不同职位类别，可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法;对于服务类职位可用“周边”法;对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。

　　四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进

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