1、以生态系统为基础构建支持创新的价值导向

　　如果一个企业或者研究机构要持续创新，不能仅仅是撞大运。虽然靠运气偶尔也会有一些小的突破和成功，但如果没有一整套支持创新的体系，这种偶然性的创新行为无法真正成为持续推动企业创新和发展的驱动力。

　　我的理想是要把SAP中国研究院建设成为立足中国、世界一流的企业研究院。着眼于这样的远景目标，我们在建立之初便致力于构建一整套支持创新的体系。正如图4所示，SAP中国研究院这套支持创新的体系，是以对我们所处的生态系统的分析作为起点的。在SAP中国研究院正式挂牌之前，我们就已经开始研究所处的生态系统的基本特点。我们对生态系统的这种分析，有点儿类似于很多公司在做产业发展规划时对竞争环境的分析。这也是SAP中国研究院整个支持创新的体系的根基。基于对生态系统的分析，我们会进一步思考，如何从我们所处的生态系统中汲取积极的、最有价值的因素，将其成功地转化为SAP中国研究院的内部资产；而一旦定义了SAP中国研究院的内部资产，我们就要将这些资产高效地投入到以研发为基础的价值创造中，立足于快速发展的本地市场，提高研发效益、构建本地的核心竞争力，从而实现中国研究院对SAP整个体系的战略价值。

　　纵观我们所处的生态系统，有很多重要的因素可以支持SAP中国研究院创新能力的发展。中国是全球经济最具活力的区域之一。在需求的拉动下，中国软件市场一直在快速成长。我曾看到一份来自中国软件行业协会的统计，2005年，中国软件产业整体规模已接近4，000亿人民币，增长速度差不多是同期GDP增速的4倍。中国政府也非常重视软件产业的发展，中央和地方政府相继建立了很多软件工业园，许多软件企业和软件工业园都非常重视借鉴国外的先进管理模式，推出了一系列优惠政策和优质服务，大力发展软件产业。除了潜力巨大的本地软件市场外，中国经济正在崛起为亚洲经济体系中非常重要的支配力量。加之中国与整个东亚在文化方面的相似性，我们以中国市场为基地构建研究院，可以很好地辐射到整个东亚地区。

图4 SAP中国研究院使命的价值导向

　　中国政府和产业界对自主创新和研发活动的重视程度也越来越高，国家最高领导人多次在不同场合阐述提升中国自主创新能力的战略意义。重视自主创新和研发活动的宏观环境，这对于我们SAP中国研究院的发展是非常有利的。改革开放20年来，中国在融入世界经济大潮的过程中逐渐警醒，意识到过去那种以制造代工驱动增长的经济发展模式，难以支撑未来中国经济的持续发展。就像欧美发达国家制造业几年前向中国的快速转移一样，随着中国经济发展带来劳动力成本的大幅上升，代工制造业必然会向劳动力成本更低的国家扩散。作为一个发展中大国，中国必须依靠创新来驱动整个经济的未来发展。近年来，我也欣喜地看到，中国在关心商品和劳务贸易的同时，越来越关心技术贸易，逐渐开始关心中国的知识产权收支平衡表。像美国、德国等高度发达的工业国家，他们来自专利授权等知识产权的收入明显高于知识产权的付出。日本在20世纪90年代也开始成为个知识产权的盈余国。韩国则是在2000年刚刚脱离知识产权入超阶段变成一个知识产权的出超国。中国要屹立于世界强国之林，也必须通过持续提升创新能力，从知识产权入超国，跃升为出超国。中国近年来在DVD等产业发展中遭遇的专利费困境，促进中国政府和产业界进一步强化技术创新，以驱动企业和国家持续发展。这种重视创新的宏观环境，对置身其中的企业的创新与发展，无疑是非常有利的。

　　对于像SAP中国研究院这样的跨国公司在华设立的研究机构，高质量人才的数量以及留住人才成本，是我们必须考虑的关键因素。在这方面，中国有着得天独厚的条件。中国有很多非常优秀的人才，比如说，中国每年有400万高校毕业生，这是一个非常庞大的人力资源，给SAP中国研究院在人才招募的时候优中选优创造了条件。中国有很多所素质比较高的大学和研究机构，SAP中国研究院可以与这些机构在管理和软件技术方面深入合作，相互学习。生态系统的其他重要方面，比如说客户群、与竞争对手的战略位置等，也有利于实现SAP中国研究院的持续创新。SAP自进入中国以来，客户群已从最初的跨国公司的在华分支机构，拓展到众多中国本土企业。诺基亚、西门子、ABB、雀巢、宝洁、拜耳制药、联想、海尔、中国电信、中石油、中石化、康师傅、上海大众、一汽大众和泸州老窖等一大批中国市场上各个行业的龙头企业都是SAP的客户。与这些客户的合作与互动，让我们能更好地理解中国乃至东亚的客户需求。中国融合欧美、日本、中国台湾等各种模式的制造业环境，为我们的产品创新准备了丰富的客户样本。而我们的合作伙伴，如技术和服务提供商、独立软件提供商等，也逐渐壮大。而相对于竞争对手，SAP一直保持着良好的战略位置，主要竞争对手不断地创新和追赶，会促使我们进一步提升创新效率，但并不会对我们的市场地位形成挑战。

　　在我们对中国所处的生态系统的关键影响因素有了全面把握的基础上，我们开始进一步思考如何将生态系统中这些有价值的关键因素顺利转化为我们SAP中国研究院的资产，为我们所用。在我看来，SAP中国研究院最重要的资产包括这么几个方面：首先，我们有着非常优秀的、具有创新精神的员工，这是一所软件研究院成功的关键所在；其次，在多年的项目执行过程中，我们积累了丰富的研发管理能力，具备了各种行业的业务经验和行业知识；再者，我们与中国销售公司的关系非常密切，保持着非常好的互动；另外，也是非常重要的一点，我们与SAP总部之间保持着非常紧密的联系，多个项目和产品的成功研发，是我们与总部之间相互信任的基础；最重要的是，在我们整个SAP中国研究院，已经形成了非常好的持续创新的传统，这种潜移默化的创新文化的力量，是其他竞争对手难以复制的竞争优势。

　　基于上述定义的关键资产，我们构建了SAP中国研究院的价值支柱。如图5所示，我认为，SAP中国研究院的三大价值支柱就是研发效益、核心竞争力和本地市场。

图5 SAP中国研究院的三大支柱

　　对于企业研究院来说，毫无疑问，研发效益是最基本的要求。我们必须能够掌握整个研发的流程，能够及时、高质量地完成总部下达的研发任务。只有这样，才能保证我们SAP中国研究院能持续得到德国总部信任和支持，这是我们安身立命之本。但为了实现SAP中国研究院塑造完整创新价值链的愿景，我们又绝不能仅仅满足于纯粹做SAP德国总部或其他部门的外包中心，我们必须集中精力做好两三个产品，能完全掌控从研发产品到解决方案的完整研发流程的创新价值链。像中小企业解决方案这样我们拥有完整创新价值链的产品和解决方案，是SAP中国研究院引以为豪的核心竞争力，也是我们在SAP全球研发体系中价值和地位的标志。前面在回顾SAP中国研究院发展历史时，我曾提到，SAP中国研究院也和许多其他跨国公司的开发中心一样，都是从本地化和项目外包开始起步的，但因为对完整创新价值链的始终如一地关注，我们通过几年的努力，逐渐实现了从项目外包到形成完整创新价值链的跃迁。而国内不少以软件项目外包起家的公司，经过几年发展仍然停留在原来的水平上，最多是扩大了外包项目的规模，这种差异的原因何在呢？我认为，这些公司的失误，形象一点儿说，对于软件项目有点那种“捡到篮里就是菜”的感觉。为了追求短期利益，往往是只要有人给外包项目，他们就干，没有去平衡短期利益和长期利益，去主动选择并且专注那些对自身的核心能力成长有重大意义的项目。因为缺乏必要的专注，往往昨天做的项目和今天、明天做的项目毫无关系，在技术和项目管理上始终是原地踏步，无法通过项目的累积，形成自己在特定领域的核心竞争力。在这方面，我觉得，SAP中国研究院的经验值得国内定位软件外包的企业借鉴。再重新回到SAP中国研究院的三大价值支柱，除了上述提及的研发效益和核心竞争力外，本地市场也是非常重要的因素。要走向亚太和全球，我们首先要学会积极经营本地市场，首先与本地市场形成良好的互动，将本地市场打造成亚太区的灯塔，然后再依托中国市场的成功经验，辐射亚太区乃至全球市场。

　　有了研发效率、核心竞争力和本地市场三大价值支柱，SAP中国研究院就有能力为SAP全球体系创造价值。通过这种以创新为基础的持续价值创造，我们在推动SAP未来收入增长的同时，能够使得SAP中国研究院成为SAP全球非常重要的战略性研究院，而不是简单从事本地化和项目外包的开发中心。通过SAP中国研究院的成功，使中国成为SAP全球战略研发基地之一，提升中国软件产业在全球市场的战略地位。我认为，这对于SAP总部、SAP中国研究院和中国软件产业来说，是一个多赢的结局。

　　2、建立支持创新的组织结构

　　我们要在SAP中国研究院实现持续创新，仅仅有宏观层面上正确的价值导向，还是远远不够的，必须通过组织结构设计，让我们招募的人才发挥最大的创新动力，让我们能和SAP研发体系内部不同角色的人员无缝配合，让我们能与整个生态系统实现良好的互动，这样才有望支撑整个创新价值链的有序运行。我们在借鉴SAP全球研究院体系的成功经验基础上，自己又进行了多年的探索，目前已逐步建立起比较成熟高效的支持创新的组织结构。下面我和大家分享一下这方面的思路和做法。

　　从整体上来看，我们SAP中国研究院分成了两个相互配合的部分，一个我们内部称之为运营部门（operation），另外一部分我们内部称之为业务线（Line Of Business，LOB）。其中，运营部门主要包括人力资源部、财务部、市场部、设备部门和知识产权管理部（Intellectual property）；业务线则按照项目和产品划分，隶属SAP全球业务线。这种运营部门和业务部门的划分，在整体上和很多企业研究院并没有太大的区别。所以，我觉得我们的竞争优势在于我们组织结构下的运行机制。

　　相对于一般的企业研究院来说，我们比较有特色的一点就是，我们在运营部门里面有一个专门的知识产权管理部。从隶属关系上来说，这个部门是隶属于SAP全球的知识产权部门。从大的方面来看，知识产权管理部的职责包括两大部分。首先，知识产权管理部作为SAP全球知识产权部门的派出机构，会把SAP全球关于知识产权方面最新的信息、管理条例和发展趋势，还包括一些奖励政策等，非常及时地传达给我们SAP中国研究院的所有员工，为我们勾勒SAP全球研发体系的轮廓和细节，并且告诉我们，SAP全球研发体系的相关制度和规范将会如何在中国研究院推行。另外，知识产权管理部会对我们SAP中国研究院的知识产权进行有效地收集和管理。为此，他们会和我们各个业务部门的管理人员和普通员工保持非常紧密的沟通，基于专业知识、训练和经验，他们对知识产权的敏感性非常高。如果沟通中发现某个业务部门产生了带有某种知识产权性质的创新成果，他们会第一时间和我们的这个业务部门取得联系，并从头到尾对创新过程进行知识产权的辅导；当然，随着知识产权管理部与业务部门合作关系的深入，创新文化和意识逐渐建立，越来越多的时候，是我们的业务部门主动地与知识产权管理部取得联系，向他们介绍我们部门内部产生的创新成果。在知识产权的辅导中，知识产权管理部会基于他们的专业知识，提供相应的文档和模板，把申请知识产权和专利所需要的材料交给业务部门。业务部门基于这些模板对创新成果进行整理和记录。如果最终产生了与产品相关的知识产权，知识产权管理部会将这些成果纳入SAP全球知识产权管理体系。

　　从我上面的描述中，不难看出，知识产权管理部在我们SAP中国研究院支持持续创新的组织架构中扮演着非常重要的角色，它就像一个知识产权守门人，一方面及时将SAP全球知识产权体系非常有价值的信息传递给我们中国研究院来加速创新进程，另一方面，知识产权管理部能以专业的洞察力，随时发掘我们内部有知识产权性质的创新成果，将真正有价值的成果及时纳入全球知识产权管理体系，使创新成果能在全球体系中实现价值最大化。我认为，设立专业的知识产权管理部门，不论是对跨国企业在华的研发机构，还是本土企业的研究院，对于促进创新和实现创新价值最大化都是具有积极意义的。

　　运营系统中，市场部扮演着为业务部门收集信息的重要角色。每年，他们会组织一系列和我们的创新生态系统互动的活动，去收集软件产业发展相关的需求、产品、技术、流程、现状和发展趋势等的重要信息。他们为我们内部人员和生态系统之间架起沟通的桥梁，会把这些信息整理和加工，提供给我们内部人员参考。这些及时准确的信息，能让我们确保研发的方向真正契合客户需求、符合产业发展趋势、相对于竞争对手处于战略领先地位。

　　对于企业研究院等从事创造性研发活动的机构来说，人力资源的考评和激励是非常重要，同时也是非常棘手的话题。我曾经听说过类似的故事，在一个软件企业的研发机构中，有个员工一年申请了好几个专利，但是年底考评的时候却没有得到公司的认可；员工很愤怒地去质问他们公司的人力资源部门，人力资源部门给他的解释是：“申请专利并不是公司今年评价你绩效的组成部分，我们考评你的绩效，只是看你今年做了多少行编码。”试想，如果一个软件企业的研发部门建立的是这种单纯强调代码数量的绩效考评，势必会抹杀许多创新的点子，打击员工进行创新活动的积极性。

　　在通过人力资源考评和激励支持持续创新方面，我们也积累了不少成功的经验。在SAP中国研究院，人力资源部在设定员工考评的关键绩效指标（Key Performance Index，KPI）时，会将业务部门申请的知识产权、员工的创新性以及员工促进新产品发展的情况等提炼成衡量员工和部门创新绩效的业绩指标，列入员工考评的综合KPI，而且这些KPI在整个综合KPI中占有比较高的权重。基于这些以创新导向的KPI，我们就能将创新和部门的管理者、员工本身的升职和福利等真正挂起钩来。甚至，在提拔新的经理层时，我们会把创新相关的绩效指标作为非常重要的考虑因素。因为我们要做的工作不是简单的外包，而是覆盖整个价值链的创新，因此我们并不希望培养起来的管理团队只会执行，只会做项目管理；我们要着力提拔和培养的经理层应具有相当好的创新意识和创新管理的能力，他要能够带领一个团队创造性推进SAP中国研究院以及整个SAP的产品创新活动。